如何更有效地差異化設計股權激勵方案？

如果更有效的理解和適用股權激勵呢。

第一類(lèi)：核心高管

核心高管，往往是一家公司的核心競爭力，那么核心高管應當如何股權激勵呢？有一些方法可以提供給大家來(lái)做參考：

1、前期可以采用超額利潤法加在職分紅法。

簡(jiǎn)單來(lái)講，如果本年度設定的業(yè)績(jì)目標是一千萬(wàn)，那么在一千萬(wàn)以?xún)群诵母吖芸梢砸罁I(yè)績(jì)完成的情況進(jìn)行分紅，當然在職才能分紅，離職以后就沒(méi)有分紅權，而且不涉及到股權。超過(guò)一千萬(wàn)的部分可以采用超額部分的分配方法組合使用，既可以滿(mǎn)足激勵對象對于現金的需求，同時(shí)又可以有效的激發(fā)主觀(guān)能動(dòng)性，刺激核心高管超額完成業(yè)績(jì)目標。

2、對于可以持續完成業(yè)績(jì)目標的核心高管，在中期可以設置持續滾動(dòng)的考核，結合各項具體的考核指標。

在滿(mǎn)足了這些條件以后，可以適當的考慮基于期權或者是股權。當然都要進(jìn)行相關(guān)的鎖定，鎖定期限各個(gè)公司可以實(shí)際情況來(lái)做適當的刪減，比如兩年、五年或者更久，以達到長(cháng)效激勵的目的。同時(shí)在設計限制性股票行權條件的時(shí)候，不易把條件定得過(guò)過(guò)低，這樣才既能鎖定高管，又能激勵高管去創(chuàng )造更多的業(yè)績(jì)。

同時(shí)在設定業(yè)績(jì)考核目標的時(shí)候，結合我們之前講到過(guò)的股權激勵的十定法則中的“定條件”，我們建議一般情況下考核的指標不要超過(guò)5個(gè)，關(guān)鍵指標不要超過(guò)3個(gè)，可以綜合考慮績(jì)效行為表現、品德、價(jià)值觀(guān)等等。一般情況下，我們不主張給在企業(yè)僅僅工作了一年的高管提供相關(guān)的股權，核心高管必須是跟了老板很多年、彼此相對了解、人品過(guò)硬。在這種情況之下，才能給予相應的股權，并進(jìn)行相關(guān)的鎖定。

第二類(lèi)：對技術(shù)團隊的激勵

技術(shù)團隊的激勵方法比較特殊，常見(jiàn)的我們在之前的《股權激勵7大常見(jiàn)模式》當中已經(jīng)跟大家分享過(guò)，技術(shù)入股，技術(shù)人員以相應的技術(shù)成果或者是發(fā)明專(zhuān)利作價(jià)出資來(lái)享有公司的股權，同時(shí)需要轉讓知識產(chǎn)權是公司的名下，需要做好相關(guān)的評估作價(jià)考核標準。

在設定的過(guò)程當中，可以與技術(shù)人員崗位相關(guān)的技術(shù)研發(fā)或者產(chǎn)品進(jìn)行相關(guān)的綁定。同時(shí)技術(shù)人員因為具有一定的特殊性，需要簽訂相關(guān)的配套協(xié)議來(lái)確保股權激勵方案可以得到有效的實(shí)施。比如競業(yè)限制協(xié)議、特殊化設置后的勞動(dòng)合同、保密協(xié)議等等，避免技術(shù)人員在股權激勵方案當中隨意的退出，造成公司巨大損失，引發(fā)沒(méi)有必要的糾紛。

第三類(lèi)：業(yè)務(wù)團隊的股權激勵

業(yè)務(wù)團隊具有一定的普遍性又非常重要，可以采用一些組合式的股權激勵方案。

比如在業(yè)務(wù)團隊范圍確認的基礎之上，除了總公司各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)以外，還可以輻射到全國各個(gè)分公司子公司。對于每個(gè)分公司子公司股權激勵的模式，可以從總公司股權激勵的模式差異化的進(jìn)行設置，在“定份額”的階段，可以首先來(lái)測算公司業(yè)務(wù)崗位究竟有哪些人可以包括銷(xiāo)售部、營(yíng)業(yè)部、各個(gè)銷(xiāo)售總監經(jīng)理、具體的銷(xiāo)售人員等等，針對整個(gè)業(yè)務(wù)體系來(lái)設定一個(gè)整體的激勵額度，比如一百萬(wàn)兩百萬(wàn)或者更多。

而每個(gè)不同的崗位如何分配額度，每個(gè)人應該拿多少運用相關(guān)的考核指標來(lái)進(jìn)行合理的測算，同時(shí)針對在子公司分公司的一些銷(xiāo)售總監，前期可以?xún)H僅在子公司或者是分公司來(lái)做相關(guān)的股權激勵，可以采用超額利潤分配在職分紅等等方法，通過(guò)業(yè)績(jì)考核以后，可以將股權置換到總公司層面，在餐飲行業(yè)比較常見(jiàn)，比如餐飲行業(yè)可以以門(mén)店為單位，以門(mén)店的銷(xiāo)售利潤單獨的來(lái)核算股權激勵，然后將這些利潤反饋到店里，迅速的擴張店面、實(shí)現資金的循環(huán)。

對于業(yè)務(wù)團隊的股權激勵，核心不在于具體要給每個(gè)人的份額到底是1%還是2%，重點(diǎn)是要設計好盈利模式，做大蛋糕、增加隱性利潤。

第四類(lèi)：公司元老的股權激勵

首先，善待老員工是中國企業(yè)的一些傳統，有助于提升企業(yè)的軟實(shí)力和企業(yè)文化、增加企業(yè)的黏性度。

元老的標準，可以通過(guò)入職年限，比如說(shuō)達到了一定的工作年限或者是創(chuàng )業(yè)初期就已經(jīng)在單位就職的這些員工，或者是整體的業(yè)績(jì)考核已經(jīng)超過(guò)了整體業(yè)績(jì)目標的人。公司可以根據職位還有薪酬狀況，提取一定的比例存入到指定的賬戶(hù)，以感恩員工的名義或者是其他的方式來(lái)進(jìn)行相關(guān)的激勵，確保員工的養老計劃可以有效的實(shí)現。比如海底撈這一點(diǎn)就做的很好，增加了企業(yè)的軟實(shí)力。

同時(shí)可以設定一定的老員工福利計劃或者是反聘制度，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，當員工的工齡超過(guò)了一定年限，比如30年，可以每個(gè)月向員工發(fā)放數量相當于他離開(kāi)前最后12個(gè)月的平均工資的一定比例，比如1/4。

對于一些有特殊貢獻的老員工，也可以設置返聘制度。比如摩托羅拉、麥肯錫都有一套科學(xué)完備的回聘制度。

對元老的股權激勵，本質(zhì)上呢是一種度量、一種胸懷，體現的是企業(yè)文化制度，這種激勵對于在職和離開(kāi)的人都非常有意義。

第五類(lèi)：對于資源方的激勵

企業(yè)無(wú)論自身多么強大，自身的資源總是有限的，所以廣東威格企管認為一定要對社會(huì )資源進(jìn)行有效的整合，調動(dòng)各方的力量為己所用，而快速整合資源的最好方法就是對企業(yè)上下游的供應商和客戶(hù)進(jìn)行相關(guān)的股權激勵。

資源方，我們在這里指的不是所有的上下游客戶(hù)和供應商，而是對于公司依存度比較高的這種上下游的客戶(hù)以及供應商。而對于資源方的股權激勵，其實(shí)本身是具有一定特殊性的。前期我們建議可以考慮用合作協(xié)議的方式來(lái)彼此進(jìn)行一定的磨合。在合作協(xié)議相對穩定的基礎之上，再考慮用股權來(lái)增加相互的黏性，實(shí)現綁定。

持股方式可以依照資源方的重要程度，直接持股或者是通過(guò)有限合伙平臺間接持股。比較典型的對資源方的激勵的案例有瀘州老窖、百利等等，都是通過(guò)對經(jīng)銷(xiāo)商實(shí)施有效的股權激勵來(lái)整合銷(xiāo)售渠道。